曾经有一位母亲向即将开始独立生活的儿子提出一个很好的建议。她说：“永远买好鞋和好床，因为你有半生在鞋上度过，其余半生在床上度过。”这句话蕴含的一个道理是：永远不要在最重要的东西上打折扣。

　　凡是追求可持续发展的企业，都必须郑重承诺：永远都不会在重要的大客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对企业的未来发展打折扣。

　　企业必须将有限的资源向大客户倾斜，提供客户需要的各种附加利益，以使客户的购买得到预期回报，实现利益最大化。在产品特征相近的情况下，提供附加利益还可以使企业形成区别于竞争者的优势，使客户感到企业时刻在为他们的利益着想，逐步赢得客户的好感并加深信任。对企业而言，它所做的不仅是接受订单。客户希望企业能在自己身上花费很多时间，能和他们一起准备促销活动，调整产品种类，分析销售数据，甚至实施产品种类管理。

　　不成功的企业各有各的原因，成功的企业原因大致一样。成功的企业大都得益于自己的大客户销售和服务策略。

　　如何维持和发展与大客户的关系呢？简单地说，企业需要做好一件事：花80%的时间和精力去研究如何满足20%大客户的需求。

　　我们来看两个案例。

　　某年，浙江台州遭遇了一场50年未遇的台风。杨经理的一个大客户的仓库正好位于海堤内40米处，由于位置特殊连保险公司也拒绝接受投保。在台风紧急警报发布后，该经销商还存有侥幸心理，以为台风未必在当地登陆。杨经理过去曾经一再告诫其必须改变仓库位置并参加保险，该经销商一直未有动作。但这次情况非同小可，杨经理特地赶往台州，再次规劝客户马上把货物转移至安全的地方，这次他终于听从了劝告。随后发生的台风和伴随的海啸在当地历史上是少有的，在同一仓库放货的另一客户遭受了灭顶之灾，价值100多万元的水泥被全部冲入了大海，顷刻倾家荡产。事后这个经销商非常后怕，同时也对杨经理非常感激，庆幸接受了杨经理的意见，虽然当时花了1万多元的仓储和搬运费，但却保住了价值60多万元的货物。后来他对杨经理说：“其实厂家完全可以不予关心，因为这完全是经销商买断的货，无论损失多大都与厂家无关，但你们是把我真正当成家里人来看待了，今后我还有什么理由不好好与你们合作呢?”

　　再看一个对手难于模仿的案例。

　　王先生是B公司大客户营销部的副总。A公司是王先生在华中地区的一个很有潜力的大客户，其连锁式仓储大卖场在省内经营得有声有色，十分成功，公司老总是行业内公认的头面人物。某月，正值连锁式仓储大卖场开业3周年，该公司老总周先生盛情邀请了当地商界朋友和厂家供应商前来参加庆祝，也邀请B公司派代表参加。

　　周老板是个十分爱面子的人，他私底下知道，王先生公司的亚太地区总裁是个老外，恰好在广州公干，所以与王先生商量是否请其来参加庆典活动。因为高鼻子蓝眼睛的老外在当地本不多见，再加上当地政府正大力开展招商引资工作，有个世界500强的老外到来，不管是什么目的，对周老板都是一件很风光的事情。当时王先生很为难，因为这完全在总裁的中国之行的计划之外，而且还是他上司的上司的上司，不过王先生最终还是幸运地请到了本公司的亚太地区总裁来参加周老板的庆典大会，总裁还发表了热情洋溢的讲话。当地各大报纸对此争相采访和报道，周老板不但在各位来宾前很有面子，报纸还免费为其公司做了广告。事后周老板十分高兴地对王先生说：“你们公司如此给我面子，这可比多给我5个扣点还要好呢。”

　　拜访大客户是客户经理们日常的工作，为了更有效地拜访大客户，王先生要求客户经理以固定的拜访线路，每周在固定的时间去拜访固定的客户，风雨无阻无需再与客户预约，这是一个不能轻易改变的约定，除非客户要求改变。这个在外人看来非常死板的制度有几个好处：规范了销售人员的行动；客户相信他代理的品牌的企业是一个遵守承诺的公司；对客户自身的工作安排也带来很多好处。经过王先生的客户经理们潜移默化的影响，客户也养成了凡事作计划和遵守承诺的好习惯。客户称，对某些厂家的业务员拜访无预约，预约后又不准时的，轻易就能许下美丽诺言的公司他是不会与之合作的，谁知道明天他是不是也会对别人说同样的话呢。

　　这两个案例告诉我们：做好大客户最关心的小事，就等于你已经感动了上帝，但交易尚未成功，价格上的争议往往是大客户管理的最后一关，也是最难的一关。大客户通常会以采购数量的多少为基础要求价格优惠，客户经理也喜欢依赖这种方式来保持客户的忠诚度。但竞争者往往会出更低的价格，事实上，为了争取新客户，竞争对手甚至可以开出比他自己原有的经销商更低的价码。当然，我们可以用年度扣点来约束大客户，但这种以价格优惠为前提的条件只能够保持客户一年的忠诚度，一年后我们怎么办？还是那句话，必须寻找除价格以外的，难于被对手模仿和超越的方法来满足大客户的需求。